سه دیدگاه منابع انسانی مؤسسه گارتنر برای سال جدید

روند درهم‌گسیخته­ی نیروی کار باعث ایجاد تحولات زیادی در منابع انسانی شده‌است. اما در این میان چالش‌هایی مانند دورکاری، حضور کوتاه‌مدت کارمندان و تغییرات مکرر ساختار تیمی، زندگی واقعی را نیز هم با به کارگیری روش­های کوتاه و عمیق، منابع انسانی دست خوش تغییر کرده­است.

سهولت در یافتن محصولی که دقیقا می‌خواهید، تضمین یک قیمت مناسب برای آن و دریافت آن در منزل به صورت رایگان از یک تجربه­ی نادر به یک تجربه­ی روزانه تبدیل شده‌است. صرف‌نظر از صنعت، گروه یا جغرافیا، سازمان‌ها در سراسر جهان برای برآورده کردن انتظارات بیشتر، اغلب در مواجهه با نگرانی‌های هزینه‌ی واقعی، احساس فشار می‌کنند.

 «آنچه که به مشتری آموخته می‌شود به سرعت تبدیل به یک قاعده برای کارمندان در محل کار می‌شود»

همانطور که مشخص است، انتظارات نه تنها هزینه به دنبال دارند، بلکه حد و حدودی نیز ندارند. چیزی که به مشتری آموخته می­شود به سرعت تبدیل به هنجار برای کارمندان در محل کار می‌شود.

کارمندان امروزی نیز همانند مشتریان انتظارات بالاتری از همه چیز دارند؛ از آموزش گرفته تا فرصت‌های توسعه برای جبران اشتباهات گذشته. سازمان‌ها نیز به نوبه­ی خود انتظارات کارمندان را افزایش داده‌اند. برای مثال، کارمندان انتظار دارند که آنها تغییر سازمانی پایدار را بپذیرند، بیشتر دیجیتالی شوند و مسئولیت بیشتری را در ساختارهای سازمانی یک­دست بر عهده بگیرند.

گارتنر در هزاران مصاحبه‌ی خود در سال گذشته با مدیران منابع انسانی در سراسر جهان داشت، افزایش میزان انتظارات کارمندان به عنوان یک نگرانی عمده مطرح شد. این سه دیدگاه می‌تواند کمک کنند.

یک فرهنگ سازمانی قابل اجرا ایجاد نمایید

فرهنگ یکی از موضوعات مورد بحث امروز است و سازمان‌ها انتظار دارند که مدیران منابع انسانی به سرمایه­گذاری در ابتکارات فرهنگی و ارایه­ی آن اقدام کنند. اما با وجود اینکه در حال حاضر بسیاری از شرکت‌ها برای هر کارمند بیش از ۲،۰۰۰ دلار در فعالیت‌های مدیریت فرهنگ هزینه می‌کنند، تنها ۳ نفر از ۱۰ نفر از رهبران منابع انسانی اطمینان دارند که سازمان‌های آنها فرهنگ لازم برای انجام کسب‌وکار آینده­ی خود را دارد.

«بهترین رویکرد برای سازمان ها این است که از یک فرهنگ متمرکز بر مردم به یک راهبرد متمرکز بر فرایند بروند»

دلیل این امر این است که فعالیت­های مدیریت فرهنگی متداول، به‌ شدت به تغییر برخی جنبه­های کارکنان بستگی دارند. مثلاً، اغلب شرکت‌ها ویژگی‌های مطلوبی را به کارمندان خود ارائه می­دهند و از رهبران ارشد می‌خواهند تا فرهنگ مورد نیاز خود را مدل­سازی نمایند. اما بیش‌ترین تأثیر بر فرهنگِ کار زمانی رخ می­دهد که مدیران ارشد به چگونگی مدیریت عملیات تجاری خود با کمک این ویژگی­ها تأکید نمایند که تعداد بسیار کمی از آنها این کار را انجام می‌دهند.

بهترین رویکرد برای سازمان‌ها این است که از یک فرهنگ متمرکز بر مردم به یک راهبرد متمرکز بر فرایند بروند. ایجاد یک فرایند برای اطمینان از اینکه کارکنان فرهنگ را درک کنند، آنها را تجهیز می‌کند تا چگونه  فرهنگ را در کار روزمره­ی خود اعمال کنند و برای طراحی فرایندهایی که از این فرهنگ پشتیبانی ‌کنند، به رهبران نیاز خواهند داشت. شرکت‌هایی که این تغییرات را ایجاد می‌کنند می‌توانند به هم‌ترازی با نیروی کار بالا دست یابند که منجر به افزایش نه درصدی درآمد و افزایش ۲۲ درصدی عملکرد کارکنان می‌گردد.

درباره­ی انتظارات آموزش مدیران تجدید نظر کنید

امروزه ساختار سازمانی، مدیریت عملکرد و انتظارات شغلی، نحوه­ی کار کارمندان را تغییر داده‌است. در حقیقت نزدیک به چهل درصد از مهارت‌هایی که کارکنان در شغل خود به کار می‌برند در طول سال گذشته به دست آمده‌است. به این منظور، آموزش و توسعه، برای اتخاذ یک رویکرد پیوسته «پایا» جهت پرورش کارمندان در طیف گسترده­ای از مهارت‌ها، به مدیران تکیه دارد. اما این رویکرد «هدایت» مدیران را از بین می‌برد و باعث کاهش کیفیت مدیر و کاهش عملکرد کارکنان تا هشت درصد می‌شود.

«برای بهبود عملکرد کارکنان، آموزش را شخصی­سازی نمایید»

بهترین نوع مدیران به عنوان «پیوند‌دهنده» عمل می‌کنند تا کارکنان را با مربیان جفت کنند و همچنین برای بهبود عملکرد کارکنان و قدرت تیم برای توسعه­ی همکاری نحوه­ی آموزش را شخصی­سازی نمایند و کارکنان همکار برای توسعه­ی شبکه و تجارب خود با مخاطبین جدید ارتباط برقرار کنند.

سازمان‌هایی که از مدیران خود می‌خواهند بدون تغییر در کارکنان عملکرد تیمی بهتری داشته باشند، باید تمرکز خود را به گسترش چنین مدیرانی در سراسر شرکت تغییر دهند.

امروز دستور حقوق عادلانه را بدهید نه فردا

محیط کار متنوع‌تر شده‌است (تا سال 2027 تقریباً شصت درصد از نیروی کار ایالات‌متحده را زنان و اقلیت‌ها تشکیل خواهند داد)، اما پیشرفت به سمت حقوق برابر برای کارِ برابر متوقف شده‌است.

متأسفانه، شکاف در پرداخت­ها در طول زمان در حال افزایش است و پیش بینی­ها نشان می­دهد که هر سال 17/0 درصد افزایش پیدا خواهد کرد. میزان پرداختی شرکت‌هایی که اختلاف نزدیک و حقوق برابر را حفظ می‌کنند، اکنون کمتر از آنهایی است که در انتظار این امر هستند، زیرا متوسط هزینه برای تصحیح این شکاف­ها سالانه تا ۴۳۹،۰۰۰ دلار افزایش می‌یابد.

«هنگامی که کارمندان شکاف پرداختی را در سازمان مشاهده می­کنند، تصمیم ماندن آنها در سازمان ۱۶ درصد افت می­کند»

ابتکارات مربوط به حقوق صاحبان سهام، سازمان‌ها را وا می‌دارد تا خطر­های قانونی، استعداد و خوشنامی خود را افزایش دهند و همچنین نیاز به تلاش قابل‌توجه در اصلاحات دستمزد دارد. به علاوه هنگامی که کارمندان شکاف پرداختی را در سازمان خود مشاهده می­کنند، تصمیم به ماندن آنها در سازمان شانزده درصد افت می­کند. سازمان‌ها می‌توانند با ادغام ارزیابی‌های انجام‌شده در طول چرخه­ی عمر جبران و استفاده از ارتباطات آزاد برای پرداختن به درک کارکنان از شکاف پرداختی، میزان خطر را کاهش دهند.

یک دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *